-
1 案例
-
2 视频
-
3 前沿阅读
案例分析：
海底捞的营销管理
一．企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。公司现已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。现拥有近2万名员工。海底捞公司财报显示，截至2021年上半年，海底捞门店数量已达到1300家左右，是中国最大的连锁火锅餐饮企业。经过二十多年的艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，成长为拥有数百家门店和数万名员工的国际知名餐饮上市企业，海底捞花了20多年的时间。在这20多年中，不变的是海底捞的味道和让人难忘的服务细节。
二、营销模式：情感营销
众所周知，海底捞是一家以服务见长的火锅品牌，服务员的贴心服务既让人觉得温馨，有时又哭笑不得。海底捞员工发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在张勇的理念中，海底捞虽然是一火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。海底捞的服务之所以让消费者印象深刻，就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以很好的解决，比如说在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。海底捞的服务：对于海底捞来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让顾客感动才是一级服务……在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点，做足了文章，将顾客的心牢牢地抓在了手里。
三、管理模式：家庭化、人性化
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源，每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200~2000元不等的奖励。员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的理想；员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间......光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他的父母亲人，虽然每月只有400-500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞员工流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都要求达到30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”顾客感受更多的是员工的真诚与不做作，这与海底捞著名的人性化营销和管理密不可分。海底捞的员工为什么能像对待家人一般服务顾客？为何能保持如此高的员工满意度与忠诚度呢？这是海底捞的营销管理智慧，也是为管理界所津津乐道的传奇故事。
资料来源：自整理百度百科-海底捞
思考：
1.在营销管理中，应该注意哪些问题？如何进行有效的市场营销管理？
2.海底捞的营销管理有何独到之处？
案例2：
腾讯发布新蓝图 “可持续社会价值创新”的核心战略
2021年4月19日，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾携公司代表腾讯集团发布了《推动可持续社会价值创新》的致员工信，宣布了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网，推动可持续社会价值创新”的大战略。
这次战略升级，将腾讯公益平台与企业社会责任部进行升级，在企业发展事业群（英文简称CDG）下设立可持续社会价值事业部，由原分管腾讯新闻的副总裁陈菊红担任负责人。同时，腾讯宣布将首期投入500亿元用于可持续社会价值创新，对包括基础科学、教育创新、乡村振兴、碳中和、FEW（食物、能源与水）、公众应急、养老科技和公益数字化等领域展开探索。全员信中表示，上述议题是中国新发展格局与全球可持续发展的重要议题，它值得以科技向善为使命驱动的腾讯人去探索、去破解。
这是腾讯在2018年930变革后的又一次战略升级。从“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，到“推动可持续社会价值创新”，腾讯又迈进一步。社会价值创新战略将成为腾讯发展的底座，牵引腾讯所有核心业务。“930变革”是腾讯历史上的第三次组织架构变革。在这次变革中，腾讯进行架构大调整，加速科技升级，提出科技向善使命愿景。一方面，继续巩固其TOC业务，微信全球用户超过12亿，QQ用户接近6亿。另一方面，拓展其TOB业务，发展腾讯云，为各行业提供数字科技服务，尤其是助力实体产业数字化转型。腾讯会议更是成了中国最大的独立云会议应用，企业微信服务超过550万企业客户，腾讯将社会责任融入其产品与服务。
这次腾讯管理层把“推动可持续社会价值创新”作为930变革的延续与往前一步，其实际意义已相当于第四次公司变革。此次变革，显然是想以此为“科技向善”使命落实的抓手，补全腾讯新蓝图，开启腾讯新发展阶段。此次，腾讯在理念升级、模式升级、架构升级和投入升级四个战略升级方面支撑腾讯新蓝图全面落地。
理念升级。其触发来源去年战疫后期的公司内表彰，腾讯高层看到了腾讯历史上最长的表彰名单，有近百团队、一万两千员工获得战疫嘉奖。其时，腾讯捐资设立了15亿的战疫基金，在极短的时间内开发了健康码、腾讯会议等产品助力抗疫与复工复产。腾讯高层“深受震撼，深为感动，也从中获得启示”。他们在信中认为，当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。组织发展的首要目标是“针对新发展格局下的重大议题，以科技向善为使命，通过科技创新、产品创新、模式创新，探索高质量、可持续的实现路径，共享社会价值、增进社会福祉。”
模式升级。受访的腾讯高层称，单纯靠传统意义上的捐赠，可持续事业很难在企业中做大；只有结合企业核心技术、用商业能力创新公益方法，才能实现可持续发展。今年两会前，马化腾为撰写“推进科技企业实现碳中和”的人大代表建议案，曾深入调研低碳行业。他发现，像低碳事业，通过可持续的模式，也可以做成不靠补贴生存的好行业。在腾讯高层看来，新蓝图内的多个领域，可以不求回报，但需逐步形成可持续发展的模式，长期坚持，逐步做大。
架构升级。腾讯历次变革的经验所在，就是凡有大战略，必辅之以组织变革，这次战略升级也不例外。新设立的可持续社会价值事业部设在企业发展事业群之下，定位为可持续社会价值创新的核心发动机。一方面，将传统公益方式升级为公益捐赠与可持续创造并重，强调利用数字技术和平台优势，实践可持续社会价值创新。另一方面，它还将联动公司各产品、各业务，形成相互支撑、分兵合力、牢牢扎根的社会价值创新格局。具体而言，它内设向善实验室群。这是一种灵活的内部创业模式，包括科技创新、教育创新、乡村振兴、碳中和等领域的项目，都将在向善实验室群孵化。待项目成熟后，再从实验室中分拆出来，成立细分领域的工作室。它将是使命驱动型的，不是常规的业务考核方式。这种定位决定了它的运转方式不是封闭的而是开放的。它是大项目的“发动机”，灵活组建跨界跨部门团队，激发各方所长进行共创。
投入升级。首期投入的500亿元，将用于可持续社会价值创新，对包括基础科学、教育创新、乡村振兴、碳中和、FEW（食物、能源与水）、公众应急、养老科技和公益数字化等领域展开探索。500亿元首期资金为新战略留出了足够的试错与成长空间。
马化腾在员工信中表达了初衷：所有努力是为了把可持续社会价值创新的根基，扎根在社会土壤之中；腾讯将“持续呼应国家与时代的需要，与不断发展的社会共生、共荣。”
来源：自整理中国网腾讯新蓝图
思考：
1.腾讯为什么要进行组织变革？
2.腾讯目前的组织结构类型？
3.腾讯的这次变革对企业界将带来哪些启示？
