市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。具体来讲，企业的市场营销组织，就是为了适应营销环境的变化，有效地实现市场营销的战略目标，通过开展市场营销活动，对完成企业市场营销目标有关的业务进行合理分工、配备人员、划分职责权限，明确相互关系，协调企业各部门，形成企业整体营销功能的有机体系。

营销部门应在企业内扮演什么角色？

从20世纪30年代开始，销售部门在企业中从无足轻重的地位发展到今大这样具有复杂的功能并成为企业组织中的核心部门，大致经历了五个阶段：

1.简单的销售部门

20世纪20年代前，西方企业主并不重视市场营销，也没有营销部门这个概念，销售职能多由企业业主本人或雇用一两个推销人员承担；20年代后期，渐渐出现了简单的销售部门，由销售主管管理几位推销人员，必要时也从事推销工作，进行市场调研，从事广告业务等。

2.兼有附属功能的销售部门

随着企业规模扩大，业务增多，对是市场调研、广告宣传和产品促销方面提出了更高的要求，企业除了需要雇佣销售人员外，还需要聘请富有经验的营销主管来处理这些除销售以外的其他营销业务，营销组织结构也调整为这种类型。

3.独立的市场营销部门

市场竞争日趋激烈，营销部门的任务及其重要性不断增强。企业的总经理意识到设立一个相对独立的营销部门将更有利于企业营销工作的开展，这个营销部门独与销售部门处于企业组织机构中独立、平等的地位，相互之间紧密合作，同时对总经理或常务副总经理负责。

4.现代的营销部门

销售部门和营销部门虽然根本目标是一致的，但在实际运作中，仍有着种种难以调和的矛盾。一般来讲，销售部门经理着眼于眼前利益，擅长完成眼前的销售任务；而营销部门经理则着重于企业长远利益，擅长把握市场的总体变化，策划长期的营销策略。现代营销观念的确立，最终导致推销、营销合并为一个职能部门，由营销副总经理直接领导，兼顾两个部门的所有事务，最终形成了现代营销部门。

企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。

企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎样更好地把自己的想法传达给企业？太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其他三个“P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。

营销是否真的能够作为企业战略的原动力？尽管反复提到营销应该作为企业战略的原动力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律师和财务人员合作。促销预算的提议应当征求财务人员的意见，4P是一个不可分割的整体，统一在一个主导思想下，更好地满足某一个用户群体的需要。营销人员应当使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这样的要求。

营销组织类型多种多样，各有千秋，企业在组织模式决策时，要充分考虑到不同的市场环境，选择合适的市场营销组织。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

1. 职能型组织

职能型组织结构是最常见的市场营销组织形式，是由各种营销职能专家构成的。在营销总经理负责下分设广告与促销、销售、营销调研和营销行政事务等运作部门，另外还有顾客服务经理、营销策划经理和实物发送经理等附加的职能专家。这种组织结构的优点是易于管理，分工明确；缺点是随着产品种类的逐渐增加和市场规模的逐渐扩大，这种组织的效率会越来越低，协调困难。适用于产品品种少或产品营销方式大体相同的企业。

 2. 地区型组织

如果一家企业的业务活动扩展到了全国的市场上，那么一般会根据地理区域组织销售队伍。地区型组织结构是按地理区域来划分工作范围，每个销售人员分工负责一定地域范围内的商品销售工作。如图12-8所示，从全国销售业务经理到地方销售经理，管理幅度逐步扩大。这种组织结构的优点是可以考虑不同地区主客观环境的差异性，有针对性地开展营销活动；其缺点则主要表现在可能会引起机构的重复重复，地区与地区之间产生利益冲突等。适用于市场范围广、销售业务重的企业。 

3. 产品型组织 

产品型组织结构在保留职能管理的基础上，根据产品（或品牌）的类别不同，来划分销售人员职责，每位销售人员分工负责特定产品（或品牌）的营销工作。它并不能代替职能式组织机构，而是另外的一个管理层次。产品经理对此机构负责，下属几名产品大项目经理，每个产品大项目经理又对下属的若干名负责具体的单一产品的经理进行监督管理。设立这种组织结构的优点是对市场变化反应积极，易调动销售人员积极性；缺点是多头领导，部门冲突，缺乏整体观念。适用于多种产品或多种品牌，产品组合深且宽的大型企业。

4.  市场型组织

一些大型的企业将同类产品卖给若干不同产业的细分市场，例如钢铁厂将钢材分别卖给铁道部门、建筑业、造船业等，就可以采取市场组织结构。市场型组织结构以消费者需要为导向来设置企业的营销结构。如图12-10所示，由一名市场主管经理监督几名市场经理（也称作市场发展经理、市场专家或行业专家）。设置这种组织结构的优点是市场营销活动的开展并不局限于营销功能、地区或产品本身，而充分考虑到消费者的不同需求，更好地满足存在明显差异的不同消费者群的需要，也有利于企业加强销售和市场开拓。这种组织结构的缺点是容易存在着权责不清和多头领导的矛盾。适用于产品线单一，市场各种各样，分销渠道多的企业。

5. 产品/市场管理型组织

面向不同市场、生产多种产品的企业，在确定市场营销组织结构时经常面临两难抉择：是采用产品管理型，还是市场管理型？能否吸收这两种形式的优点，扬弃它们的不足之处。所以，有的企业建立了一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织，以求解决这个难题。如图12-11所示，产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理则负责开发和维护现有的以及潜在的市场，着眼于市场的长期需要，而不仅仅是推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多元化经营的企业。但是矩阵组织的管理费用高，容易产生内部冲突，因此又产生了新的两难抉择：一是如何组织销售力量——究竟是按每种产品组织销售队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者销售力量不实行专业化；二是谁负责定价，产品经理还是市场经理。