7.3　市场地位与竞争战略

由于企业的经营目标、资源实力、市场地位不同，企业应从实际出发，根据自身能力及竞争对手的状况确定在目标市场的竞争地位，然后有针对性地制定相应营销策略。根据企业在目标市场中所处的地位不同，可将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。

7.3.1  市场领导者战略

市场领导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。它是市场竞争的导向者，在价格变动、新产品引入、分销及促销等方面都处于主宰地位，是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如我国的格力空调、美国的苹果公司。

市场领导者要击退其他企业的挑战，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：

1．扩大需求量

市场领导者在市场上占有巨大的份额，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者会努力从以下三个方面扩大市场需求量：

1) 吸引新的使用者

每类产品都有吸引新的使用者的潜力，因为有些顾客不知道这种产品，或因其价格不当，或因其无法提供某种性能或型号而拒绝购买该产品。

(1) 市场渗透策略，即说服那些尚未使用本行业产品的顾客开始使用本产品，把潜在顾客转变成现实顾客。

(2) 市场开发策略，在原细分市场需求饱和后可设法进入新的细分市场，说服新细分市场的顾客使用本产品，扩大产品的使用范围。

(3) 地理扩展策略，找寻尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。比如，由本地市场转向外地市场，城市市场转向农村市场，国内市场转向国际市场。

2) 发现产品的新用途

尼龙丝袜的创始者杜邦公司在20世纪30年代研制出尼龙之后，尼龙纤维织品的销售很快遍及美国各地。从第二次世界大战爆发到1945年，尼龙工业又被转向制作降落伞、飞机轮胎帘子布、军服等军工产品。

3) 增加产品的使用量

最典型的就是口香糖广告，清新口气和清洁口腔的诉求使消费者每日消费口香糖的数量急剧上升，而益达的广告“饭后嚼益达”“要两粒一起嚼才最好”目的也是如此。

2．保护市场占有率

在努力扩大市场规模的同时，处于领导地位的企业还必须时刻注意保护自己的现有业务不受到竞争者的侵犯，这就需要采取保护现有市场份额的策略，可采取的策略如下。

1) 阵地防御

企业在它目前的经营领域周围采取防范措施，以此抵御对手的攻击。阵地防御是最基本的防御形式。比如，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。

2) 侧翼防御

市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。在全面防卫整个“阵地”时，市场领导者应特别注意其侧翼的薄弱环节。明智的竞争者总是针对企业的弱点发起进攻。深圳市腾讯计算机系统有限公司作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，除了腾讯社交和通信服务QQ及微信(WeChat)、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台，其多元化的服务还有门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等，完备齐整的产品系列一直是腾讯公司能够坐稳江山的最大利器。因此，企业必须运用侧翼防御战略，留心从各方面考察自己在市场中的处境，保护企业的要害部位，不让竞争者从某一点找到“突破口”。

3) 先发制人

在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

4) 反攻防御

面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地。这时可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势”，以切断进攻者的后路。例如，在2015年的移动处理器市场，联发科、华为的麒麟、三星的猎户座在高端市场发力，展讯、联芯在低端市场发力，这些品牌正在逐渐动摇高通的市场地位；而2016年，高通骁龙820王者归来。在中低端市场，高通210、410系列的芯片甚至比联发科部分芯片的报价还要更低，整个市场呈现出惨烈的竞争格局。

5) 运动防御

领导者不仅要积极防御现有阵地，还要通过市场扩大化或市场多元化扩展自己的阵地，使企业在变化的市场环境中有更多回旋的余地。

6) 收缩防御

市场领导者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。

3．提高市场占有率

市场领导者设法提高市场占有率，是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。宝洁公司在中国市场上仅洗发水就有海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣等，通过这种多品牌策略来提高市场占有率。

7.3.2  市场挑战者战略

市场挑战者是指那些在市场上不处于领导地位，但是实力较强，有向市场领导者地位进行挑战的能力的企业。市场的挑战者通常是指大多在本行业产品的销售额中处于前几名(但不是第一名，处于第二、第三和以后位次)的大企业。如软饮料市场的百事可乐、汽车出租行业的艾维斯等企业。它们随时可以向市场领导者或其他企业发起进攻，但要使自己的攻击获得成功，必须首先确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。

1．确定战略目标和挑战对象

大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。

市场挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。

1) 攻击市场领导者

这种战略风险大，潜在收益也大，吸引力也很大。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本改变，而万一失败，也将丧失很多营销机会与资源。企业采取这种策略应谨慎考虑，通常进攻领先者需要满足三种基本条件：

(1) 拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额，或以后者之优创造高额利润。

(2) 在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

(3) 具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

2) 攻击那些与自己实力相当，但经营不善的企业

攻击者抓住有利时机，向那些跟自己势均力敌或因经营不善而发生危机的企业发动进攻，夺取它们的市场。

3) 攻击区域性实力较弱的企业

在某个区域内，挑战者可以通过兼并、收购等方式夺取那些资金匮乏、经营不善小企业的市场份额，以扩大自身实力和提高市场占有率。很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来的，主要是靠争取一些“小企业”或者“小公司”的顾客而日渐壮大的。

2．选择进攻策略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取何种进攻战略。

1) 正面进攻

市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。进攻者必须在提供的产品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则必定失败。20世纪70年代的运动鞋市场是阿迪达斯的天下，不管是美国市场还是欧洲市场，阿迪达斯都处于领先地位，而耐克公司在自己具备一定的优势之后，先是签约乔丹进军NBA市场，成功之后迅速扩大自己在美国的市场份额，随后，更是直指阿迪达斯的本土市场——欧洲市场。

2) 侧翼进攻

市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略：

(1) 地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。

(2) 细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。

3) 包围进攻

市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以成功时，可采用包围进攻策略。耐克公司通过提供不同风格、多种样式、不同价格、多种用途的产品，满足不同脚型、体重、性别、技术水平的消费者。另外，大力完善分销系统，发展零售商，通过更广泛的接触消费者，增加消费者的购买便利，并通过渠道的建设隔断了消费者跟阿迪达斯的联系。总之，耐克在生产环节、销售、市场营销等各方面向阿迪达斯展开全面进攻。

4) 迂回进攻

市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种：

(1) 实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品。

(2) 实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场。

(3) 发展新技术、新产品，取代现有产品。

20世纪60年代起，百事可乐就在着手发展其他行业，意图成为多角化企业向可口可乐发起进攻，而作为老大的可口可乐则是在70年代才开始多角化发展的。虽然可口可乐凭借第二次世界大战之际在海外占据了大量市场，但仍有不少空白之地，而可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”就是百事可乐的目标所在。

5) 游击进攻

以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。但要注意，要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要更强大的攻势。

7.3.3  市场跟随者战略

市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。它们愿意维持目前的竞争格局现状，在营销策略上模仿领导者。在新产品研发方面投入人力、物力、财力相对较少，而是从事改良或仿造新的产品，通过低投资、低风险获得可观的利润。

市场跟随者战略效仿领导者为市场提供类似产品，使得市场占有率相对稳定。但是，并不是说跟随者盲目、被动地单纯模仿、追随领先者，还必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。其核心是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。

市场跟随者的跟随策略可分为以下三类：

1) 紧密跟随

战略突出“仿效”和“低调”，指跟随者在多个细分市场中模仿领先者，往往以一个挑战者的面貌出现，但是并不是对领先者构成威胁，因而不会发生正面大规模的冲突。

2) 距离跟随

战略突出在“合适地保持距离”，指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责，所以容易被领先者接受。而采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业发展自己的实力。

3) 选择跟随

战略突出在选择“追随和创新并举”。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又别出心裁，自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

7.3.4  市场补缺者战略

几乎所有的行业都有大量中小企业，这些中小企业盯住大企业忽略的市场空缺，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部分市场的需要。

所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者所服务的市场称之为利基市场。

一个理想的利基市场具有如下特征：

(1) 有足够的市场潜量和购买力。

(2) 市场有发展潜力。

(3) 对主要竞争者不具有吸引力。

(4) 企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。

(5) 企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。

市场补缺者战略不仅对于中小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个合适的利基市场。取得利基市场的主要战略是专业化营销，以下是几种可供选择的专业化方案：

(1) 最终用户专家。

(2) 垂直水准专家。

(3) 顾客规模专家。

(4) 特定顾客专家。

(5) 地理区域专家。

(6) 产品或产品线专家。

(7) 产品特性专家。

(8) 订单专家。

(9) 品质价格专家。

(10)服务专家。

(11)销售渠道专家。