2.1　企业战略理论

2.1.1  企业战略的基本概念

1．战略的含义

英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语“Strategos”，其含义是将军。到中世纪，这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，周全考虑战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就是战术问题。战术(Tactic)是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。除军事领域之外，战略的原理和价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的、全局性的、长远的、决定性的谋划。

另外还有一个与战略相近的概念，就是“策略”。策略的本质也是一种谋划，它与战略之别就在于策略“不是那么太重要的、不是那么太长远的、局部性的、不是决定性的”谋划。现实中，战略与策略这两个概念并没有十分清晰的划分界限，即到底多重要、多全面、多长远才算战略？这并没有准确的度量和标准。因此，这两个概念经常混用。比如，“竞争战略”“竞争策略”经常出现在各种文献中。在理解上，“竞争策略”可能更多地强调了竞争手段的技巧性和灵活性；“竞争战略”可能更多地强调了竞争手段的理智性和持续性。

2．企业战略的定义

将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略可能给予不同的定义。

在这里，我们认为：企业战略是指在环境与能力动态平衡条件下，企业实现宗旨(使命和愿景)和目标的总体方案。它具有长远性、全局性和重要性等基本特征；它是企业的组织行动方向和资源配置纲要，是制订各种计划的基础。

具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。

在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者相互关联。战略为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求(图2.1)。

图2.1  企业战略与企业宗旨、目标的关系

2.1.2  企业宗旨

1．企业宗旨的概念

企业宗旨是指企业所有者与经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；它描述企业力图为自己树立的形象；揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异；它界定企业的主要产品和服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。

2．企业宗旨的内容

1) 企业使命

企业使命(Mission)要回答的根本问题是“我们要做什么？”

企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要规定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。

使命是企业存在的目的和理由。集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的顾客需求和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：

(1) 顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是远远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。

(2) 顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重要，是因为它们代表了—个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。

(3)技术和活动。企业在满足目标市场时所采用一定的技术和开展一系列活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业产业链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司(如埃克森石油公司)的业务包括：租赁采油场、钻油井、实地采油、用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂、通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业产业链的所有环节。而有些公司则是专业企业(如沃尔玛)，它们只集中经营行业整个产业链的某一个环节和阶段。

很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限的、系列的、美味的快餐食品”。

确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，施乐公司将其业务定义更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先，施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。

企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年”。所以，他认为企业要经常分析外部环境和内部条件，审视自己的使命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？我们的企业应该是什么？”。

企业使命是一个十分严肃和理性的方向定位，不宜频繁草率地改变。否则，将导致企业在复杂的、充满诱惑和陷阱的现实经济社会中迷失方向，最终陷入困境。巨人集团曾经走过了一段艰难的历程(计算机汉卡插件——计算机整机——IT领域——生物食品——房地产开发)。

目前，越来越多的专家学者和企业家开始重视企业使命的意义，因为它几乎可以作为区别我们是做生意，还是做事业的判据。

值得一提的是，华为在表述自己的企业使命时，不但规定了企业所从事的领域，还规定了自己不做什么。华为在创业之初，就着手制定了绝无仅有《华为基本法》，在其开篇的第一条就明确规定了自己的使命：“第一条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

【小链接】：华为企业核心价值观宣传片《华为人》

2) 企业愿景

愿景(Vision)要回答的根本问题是“我们要做到什么程度？”

愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。

愿景不一定全部实现，只要有50%～70%的可能性就可以了。关键是要能使人们认可并激励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标(甚至是与企业的终极目标相联系，往往具有可望不可及的属性)，以及对这个目标实现情景的生动描述。有四类愿景的陈述方式(见表2-1)可供借鉴。

表2-1  愿景的陈述方式

3) 经营哲学

经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来：

(1) 企业提倡的共同价值观。国际商用机器公司(IBM)前董事长小T. J·华森论述了共同价值观念的重要性。他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”

(2) 企业对利益相关者的态度。企业内部利益群体包括企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。企业应有效地满足其内、外部利益群体的合理要求。

3．确定企业宗旨的意义

企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：

(1) 使公司的高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

(2) 可以降低公司管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策的风险。

(3) 它传递着公司的目标，会激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。

(4) 基层管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和总体战略协同一致的职能部门战略。

(5) 它有助于为公司规划未来做好充分的前期准备。

2.1.3  企业目标

企业目标是企业宗旨和使命在特定条件下的具体化。

德鲁克对此有精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”

一般来讲，企业的目标由四部分组成：①目的，这是企业期望实现的标志；②衡量实现目的的指标；③企业应该实现的指标水平：④企业实现指标的时间表。

企业的目标是一个体系，可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明方向，为考核提供标准。同时，目标还能起到激励、凝聚员工的作用。

【小链接】：公司文化体系金字塔（图）

2.1.4  企业战略的构成要素和层次

1．企业战略的构成要素

从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成。

1) 经营范围

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。

2)资源配置

资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力就会大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。

3) 竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。

4) 协同作用

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和应大于各分力简单相加的结果。

2．战略层次

企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每个部门的目标及其实现方法。因此，企业总部制定总体战略，事业部或经营单位制定经营单位战略，部门制定职能战略。

1) 总体战略

总体战略又称公司战略，它是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多元化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的核心业务和业务组合，促使各经营业务相互支持、相互协调。

总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略，它包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多元化进入新的经营领域；还决定用什么方式发展，要在内部创业、并购、合资等发展方式中做出战略选择。

总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四种要素上看，经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在多元化经营企业中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里，竞争优势和协同作用相对来讲不很重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不善，其他的经营业务也还可以支持整个企业形成优势。

企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对组织形态会有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。

2) 经营单位战略

一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效开展竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位必须有效地控制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体，经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。

从战略构成要素的角度来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。在这里，资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系较少。在这个层次上，协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。

3) 职能部门战略

职能部门战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。

如前所述，在军事上习惯用战略和战术来区分不同层次和范围的决策。但在企业战略管理中，通常不用战略和战术的说法对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次。与企业总体战略相比，职能战略用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右；职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的，所以它较总体战略更为具体；职能战略是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。

对于跨行业多元化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型企业而言，它们的战略层次往往不十分明显。中小型企业往往相当于大型企业的一个战略经营单位，所以竞争战略对它们来说十分重要。如果它们成功了，就闯过了一个发展的关口。对于单一经营的大型企业而言，前两个层次的战略也往往是合并在一起的。

2.1.5  企业基本竞争战略

为在某一特定竞争领域形成某种竞争优势，企业通常在四种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略。

1．成本领先战略

成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。

成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超出平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。当然，竞争对手还会通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。

2．差异化战略

差异化战略是通过设计一整套行动方案，生产并提供一种“顾客认为很重要”的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级为具有顾客认为有价值的差异化特征。差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手，而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。

3．集中化战略

集中化战略是通过设计一整套行动方案来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行集中化战略的企业寻求通过利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。

4．最优成本供应商战略

企业采取该战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格。从市场的观点来看，它的核心思想是为用户追求令人满意的“性价比”。

采取这种竞争战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它，这就是最优成本供应商优势的源泉。

【小链接】

克利夫·鲍曼(Cliff Bowman)的“战略钟”理论

图2.2  战略钟示意图

附加值与差异化战略相关联，价格与成本领先战略相关联。因此，战略钟理论实际上反映了差异化战略要素和成本领先战略要素的无数动态组合形态。其中，具有特征意义的组合为：

(1) 基于价格的战略(路径1、2)。

(2) 差异化战略(路径4、5)。

(3) 混合战略(路径3)。

(4) 失败的战略(路径6、7、8)。