中国石油大司库项目启动时隔两年多，在中国石油大厦，本刊记者再次采访了中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油或集团）财务资产部副总会计师、大司库项目工作组组长吕连浮。彼时，中国石油的大司库项目刚刚启动，初步完成建设蓝图与规划，就像一棵刚刚萌芽的树苗；今日，理想照进现实，大司库项目已经在集团的55家未上市企业上线运行，并将在全集团全面推广。

观念的突破从资金集中管理到司库管理，再到大司库管理，整个项目过程是一个认识、再认识的过程，一个观念不断创新的自我突破过程。从2000年开始，中国石油开始大力推行资金的集中管理。经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。2009年5月，集团领导批准建设司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理。2009年，吕连浮从负责集团项目融资转向着手司库理论研究。“开始我自己也有一些抵触情绪，集团资金集中管理的体系运用起来得心应手，在同行中已经走在前列。引入司库体系，这是不是一种概念炒作，是否具有现实的必要性与可行性？这也是项目组成员首先要解决的观念问题。”如何在“一个全面，三个集中”的现有财务管理体系的基础上，进一步提升资金管理水平？项目组成员首先在理论上进行了深入研究，比如企业的资金管理到底应该以什么为抓手、资金管理应该管理哪些事情、资金管理与债务管理有什么区别，等等。通过集思广益，项目组成员对司库这一蓝图的认识清晰起来，理想的羽翼也逐渐丰满起来。司库体系建设不仅是对资金集中管理的全面总结提升，而且是通过对资金流和信息流的整合提升集团管控能力的重要途径，更是集团落实国资委要求央企“打造世界一流财务管理”的具体举措。项目组对司库理论的研究得到集团领导的充分认可，集团领导高度赞扬司库项目所具有的重要意义，并提出要建设“大司库”，指出“资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线”。所谓“大司库”，就是按照“服务主业、安全至上、效率优先”的原则，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。

体系的设计2009年，集团人事部专门下文成立大司库体系建设项目组，由集团财务管理高层统领，下设专家组、工作组和项目组。其中，项目组分为制度设计、流程建设和信息建设三个工作组。“制度设计、流程建设与信息系统齐头并进，制度具体化为流程，流程固化到系统，系统映射流程，流程体现制度，这是我们推进大司库建设的主要思路。”吕连浮表示。制度设计，是设计与司库体系配套的管理制度与实施细则，营造全面、统一的司库管理制度环境。在此制度下，集团各部门与分公司、子公司都能按照统一的制度体系对资金等金融资产进行预测、预算、反映、控制、审批与分析，并通过激励、考核机制确保集团金融资产保值增值。大司库体系的顶层设计，指的是建立以《司库管理办法》为统领的司库制度体系，下设五大类，包括《结算管理办法》《融资管理办法》《操作风险管理办法》《客户管理办法》等19个具体管理办法，改变了以往多个具体资金管理办法并行、层次不清、没有总体管理办法的被动局面。流程建设，一方面要设计与优化具体流程；另一方面要考虑如何把各种流程嵌入并固定到信息系统，强化集团所有单位都按照统一的流程运作。项目组将总部各部门、各分子公司原有的400多个资金管理的流程进行从上到下、从横向到纵向的整合，简化为目前的100多个流程，以司库管理业务为线条，实现业务与会计核算端对端的衔接。系统集成，指的是将大司库信息系统与多种资金管理系统集成，实现其与内外部系统数据的对接。大司库信息系统与ERP、会计核算系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统以及网上报销等系统集成对接，实现信息共享；同时，大司库系统内部各子系统、各模块无缝衔接，形成有机、统一的整体，直接服务于集团大司库管理。对这些模块的开发，中国石油坚持“实用、简洁、安全、高效”的原则，采用以集团为主导，根据不同模块的功能，由信息管理部门采用招标等方式引入最好的外围软件和系统集成公司来完成。大司库信息系统包括5个子系统、50个功能板块、1299个功能点。在一定的意义上讲，司库体系的制度设计相当于构建司库管理的“交通规则”；流程优化相当于为集团司库管理铺平“道路”；系统集成将“道路”“交通规则”、金融资源信息进行整合，形成支持司库管理的信息共享平台。通过制度设计、流程优化和系统集成构建完整的司库体系，可以消除企业金融资源的内部壁垒，完成对可能存在的金融“孤岛”的治理，使企业金融信息的交流顺畅，实现企业集团金融资源的合理配置和价值增值。项目组坚持“走出去、引进来”，与BP、壳牌、道达尔等国际石油公司，GE、惠普（微博）、戴尔（微博）等跨国公司，中国石化、国家电网、华为等国内一流公司的司库进行了深入交流，在汲取各家精华的基础上不断优化方案，在管理对象、管理组织、管理内容、管理制度、管理模式和信息技术六个方面有了很大的

提升。在中国石油大司库的体系设计中，很多管理理念都与道达尔不谋而合，但也有几个明显的不同与创新：首先，道达尔设有司库组织，直接管理集团所有与金融相关的业务，而中国石油没有专门司库组织，运用现有的管理职能架构，通过所属金融企业具体管理金融业务；其次，客户信用管理与综合授信管理是中国石油大司库首创的特色模块，是基于国内信用违约较多、应收账款风险较大的现实情况而开发的，该系统明确了各级审查部门在信用管理中的职能，将事后管理延伸为事前与事中管理。

实践的检验大司库体系中包括流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等50个功能模块。各模块的设计都需要各分公司、子公司提出功能需求，需要在测试运行中进行优化调整。这无疑给分公司、子公司的财务人员增加了很重的工作量。他们一方面要保证按照原有的制度与操作履行财务职责；另一方面要给试运行的大司库系统录入数据、监测运行以及提出调整意见。“几十个模块，我们都挨个这样测试下来。我也跟项目组成员强调，即使我们在标点符号等细微方面有错，集团几万个财务人员都会为此付出代价。各分公司、子公司的支持也成为项目组成员的压力与动力，我们要始终保持一丝不苟、严谨缜密的态度。”吕连浮说。在分公司、子公司推广时，它们对比较熟悉的结算等实用模块很乐意接受，但对于之前没有接触过的其他模块却有些犹豫。项目组坚持灵活实用的原则，分公司、子公司可以根据业务范围选定有实际需求的模块，比如没有涉外资金的子公司，就可以不包括汇率风险模块。而尝试使用了大司库体系外汇模块的子公司，则能很明显地感受到其优势所在。这源于汇率风险模块是用数据模型将风险进行量化，能提供汇率走势的判断与预期、对汇率走向可能有重大影响的因素与事件以及可备选的一些操作方案，相当于为基层操作人员提供了一个高端智囊。决策支持子系统通过业务专题、管理指标、管理报表、分析报告、决策地图功能直观展现4个类业务内容、64个司库管理指标和31个业务专题，可以为集团资金管理人员和各级领导提供管理依据和决策支持。然而，分公司、子公司最初并不是很乐于接受这样的新鲜事物，项目组则尽量说服在分公司、子公司体验这一体系的实际效用之后，再做出选择。“大司库指标体系不是专门给领导设的驾驶舱，不是专门给总部设计的报表综合分析工具，它能为子公司的各项决策提供支撑，也是信息查询的重要渠道。”吕连浮说。

在吕连浮的思维中，始终存在着管理分权与集权的矛盾的关系。如何在大司库高度集中的情况下，保持分公司、子公司的活力与积极性，需要加入人性化的管理方式。某子公司总会计师笑言，“上了大司库以后，我们干什么总部都能看得到了！”吕连浮则回应，“如果分公司、子公司不做违规的事情，总部肯定不会去看你们。但如果出现违规的情况，系统会有预警的提示，这时总部会结合子公司的实际业务情况，加入人工分析进行综合判断，而不是武断的机械式管理。”

（案例资料来源：刘丽娟．中国外汇，2012年7月6日．）案例问题：该案例对中国企业集团实施财务资金集中管理应该有哪些启示？