（一）资金集中是集权体制下的必然结果
对集权与分权的选择、分权程度的把握历来是企业集团管理的一个难点。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力,而分权过度则又会使集团财力分散、管理失控、削弱集团的整体实力。如果集团采用集权管理,则企业的决策权集中于集团最高管理层,那么在集团内部需要一个能及时、准确地传递信息的系统,同时还要考虑信息传递过程中的控制问题,保证有关信息传递的各方都有认真负责的态度并及时传递真实的信息。分权管理实质上把决策权适当地下放到比较接近信息源的各个子公司层次,避免了信息传递和传递过程中的控制问题。但是,分权管理利用决策信息的本意是建立在子公司以集团的整体利益为决策 目标的基础上,子公司在决策时往往首先考虑自己的局部利益,而不惜牺牲集团的整体利益,出现"逆向选择"。这是集团在下放权利之后,所要付出的主要成本。
（二）分析东亚石化集团财务公司内部结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流在总公司结算中心与各分支机构和银行之间的实现
1、统一结算软件。
各分支机构必须严格按照财务公司统一开发的计算机结算软件办理转账结算，对结算中使用的结算软件维护要有专人负责。为防止结算软件出现问题，结算工作开始后，各分支机构要求手工记账与计算机记账并行3-6个月。
2、统一凭证格式。
财务公司总部、分支机构之间办理内部转账，必须使用统一印制下发的凭证、单据进行转账，不得另搞一套，并严格按凭证填制说明和要求使用。如有特殊需要，必须由总公司批准，由结算处统筹办理。
3、统一票据传递。
炼化企业发货后，将“增值税发票以及运杂费清单”分别传真有关销售大区公司和大区公司开立的财务公司分支机构账户，大区公司开户的财务公司分支机构再传真给炼化企业开户的财务公司分支机构。付款单位的财务公司分支机构登录，收款单位的财务公司分支机构登录备查。
销售大区公司将“增值税发票及运杂费清单”传真给开户的财务公司分支机构和有关省市区公司，大区公司开户的财务公司分支机构将“清单”再传真给省市石油公司开户的财务公司分支机构。付款单位的财务公司分支机构登录，收款单位的财务公司分支机构也同时登录备查。
到结算期，财务公司各分支机构在上午9：00为开户的有关省市石油公司办理向大区公司承付货款的实时汇兑，尽量做到不跨行办理。财务公司各分支机构在下午2：00为开户的大区公司办理向炼化企业承付货款的实时汇兑，尽量做到不跨行办理。月末，由财务公司分支机构为开户的炼化企业、大区公司、省市石油公司打印对帐单，进行对账。
4、统一结算报表。
要求参加统一结算的各分支机构必须按公司统一规定的报表格式、时间和要求向财务公司结算处报送结算统计报表，由总部结算处每月2日前汇总编报结报表，送有关单位领导。分支机构每天下午4：00将“转账结算资金收付及余额日报表”传真公司结算处。由结算处上报有关领导。
5、各分支机构信息的传递。
为加强财务总部和集团公司对整个集团的经营计划完成状况、各类贷款、投资、资金结算、资金拆借和应收帐款的详细情况，要求各分支机构按照要求的时间填写和报送以下报表，并对贷款、往来款项进行跟踪管理，及时注意有关客户财务状况变化，对异常情况和可能发生异常的情况及时向总部回报，否则追究分支机构负责人责任。
（三）结算中心模式的特点
统的结算模式有统收统支方式和拨付备用金方式、内部银行模式和财务公司模式,与本案例有关的主要是结算中心模式。
结算中心通常由企业集团内部设立的办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,在本案例中是设在财务公司内部。它是一个独立运行的职能机构。
这种资金控制方式具有以下特点:
1、各分公司都有自身的财务部门有独立的账号 、(通常是二级账号}进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权。
2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率和节约资金成本,集团公司将各分公司的现金实施统一调控,统一结算。
3、实行收支两条线,各分公司根据结算中心所核定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定),将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户,当各分公司超过核定定额的现金时,必须事先向结算中心提出申请。
4、对各分公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制,对各个款项必须列明用途、数量、 时间,由经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制,超过分公司经理审批权限的部分,必须经过经营者或其授权人批准,权限有三种表达方式,一是每笔现金支用的额度;二是一定时间(如日,月)现金支用的额度;三是超过现金流入量的现金支用。
5、由企业集团制定现金管理的规定,包括收入和支出的规定,结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用,如不执行,处以重罚。
6、各分公司不直接对外直接借款,由结算中心统一对外办理，可见,结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库,而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化,各分公司拥有较大的经营权和决策权。
（四）东亚石化集团对参与集中结算的各方界定其责任和权限
东亚石化集团对参与集中结算的各方主要采取了与之签定三项协议的办法来界定其责任、和权限。三项协议的具体内容如下：
1、内部转账结算协议。
参与自产原油、管道原油、和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书”，用以规定各方的权利、义务及规范各方经营、结算行为，严格结算纪律。其协议主要涉及供货方、收货方、财务公司三方，内容包括：
1）内部转账结算的范围；
2）内部转账结算期限；
3）内部转账货款的确认；
4)结算单据的传递；
5)供货方对货物的品种、数量、价格、发货方式的承诺以及收货方负责所有货物的接受和货款支付的承诺；
6）对货物出现质差、量差的处理和解决；
7）付款方银行结算账户资金余额不足时的处理；
8）对付款方拖欠货款加收资金占用费的处理。
2、结算周转贷款协议书。
为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公成品油货款内部转账协议书”的有关规定，甲方（借款方）向乙方（贷款方）申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。并由借款方、贷款方就以下内容签订协议：
1）贷款项目、授信额度、用途、利率、协议有效期；
2）销售结算期的确认；
3）销售业务的确认；
4）贷款的提取
5）贷款方的权利与义务；
6）借款方的权利与义务。
7）违约责任及协议的解除和变更。
3、汇票贴现、转贴现协议书。
为加强对集团公司所属企业的金融服务，拓宽企业融资渠道，增强企业资产变现能力，财务公司将对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务，财务公司总部按人民银行有关要求，对已贴现的汇票，首先安排向人民银行申请再贴现，其次安排向商业银行办理转贴现。参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请，并提供需承兑汇票的原始票据，加盖自己的印鉴，报各大区财务公司分支机构批准，各大区财务分支机构对票据要素进行审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议（包括行别、金额等），申请贴现的单位与财务公司之间必须签订商业承兑汇票和银行承兑汇票协议书。申请单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。
（五）财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过两层管理来实现的
第一层，是将整个集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任公司、和6个财务分支机构（业务点或办事处），每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位制度，做到各施其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算（包括票据的流动、资金的流动和信息的传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务，该层级所涉及的业务是在各分支机构（含总部所管辖地区）与炼化企业、销售大区公司、及省区市石油公司之间进行，此时石化财务总公司与各分支机构的职责相同，负责本辖区的上述业务的运作与控制。第二层次，作为石化财务有限责任总公司又是对整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督（见图2）。统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流、和信息流的终端，其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流、和信息流的终端，其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。
