霍桑实验.pptx(下载附件 532.41 KB)梅约与霍桑实验

梅约(管理·E·May)原籍澳大利亚，后移居美国，在哈佛大学从事工业心理学研究。1927年冬领导了美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂的工作条件、社会因素与生产效率关系的实验，即霍桑实验。霍桑实验开始于1924年，由国家研究委员会赞助，于1924～1932年间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行的一项主要由心理学家参与工厂管理的研究试验。这项研究的结果是提出了组织行为学的核心理论——人际关系学理论。

霍桑试验的起因在于霍桑工厂带有普遍性的现状；工厂拥有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人的生产成绩和劳动生产率不高，且愤愤不平。为探究原因，从而开始了这项长达数年的闻名世界的试验研究。试验的中心课题在于探究生产效率与工作物质条件之间的相互关系。试验从1924年开始，1927年后主要由美国哈佛大学的梅约教授主持，根据霍桑工厂是一家制造电话交换机的工厂的特点，前后共设计和开展了四个阶段的实验，即车间照明实验、继电器装配室实验、访谈实验和群体实验。

1、车间照明实验

车间照明实验从1924～1927年，是在梅奥参加以前就开始的，主要研究物质条件(照明条件)对生产效率的影响。实验开始前选择了两组女工，一组为试验组，另一组为对照组，即将后一组的照明条件保持不变，而前一组的照明条件不断变化，通过对比两组的生产结果来得出结论。研究人员曾经设想：增加照明度会使工人生产量上升，而随着照明度的下降，生产量会逐渐下降。然而实验结果却出乎意料：照明度的变化对生产量似乎没有明显的影响，与平常情况相比，在整个实验过程中，无论照明度是上升还是下降，两组的生产量都几乎等量上升。

经过两年半的研究和大量的试验，研究者没有获得预期的结果。在实验无法继续进行的情况下，研究者们请来了梅约和他的学生罗茨里斯伯格。梅约在照明实验的基础上进行了福利实验和访谈实验、群体实验。

2、福利实验

为了解释车间照明实验的结果，研究人员试图找出其他影响生产效率的因素。于是又开始进行继电器装配室实验，研究如作业时间、休息时间、工资形态、福利条件等与工人生产率之间的关系。实验从1927年开始到1932年止。选出了自愿参加实验的六名女工在单独的房间里从事装配继电器的工作，观察她们在条件变化下的生产量。实验开始前，研究者通过各种渠道与女工沟通感情，鼓励她们通力合作。实验早期，为工人们逐步增加福利待遇，如缩短工作日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资、变换工作条件(如适宜的温度、通风、照明)等，结果产量提高。根据传统的管理观点，这似乎可以认为是福利导致高产量。在实验进行两个多月后，又取消了上述的福利措施，恢复到实验前的工作条件。原来设想这将导致产量下降，但结果相反，产量仍然上升。显然，传统的管理理论已无法解释这种现象。梅约认为，导致产量增加的因素并非福利条件和工资制度，是士气和人际关系。被特邀参加实验产生的自豪感、积极参与管理事务的责任感、融洽的人际关系、管理人员对女工的积极关注带来了高昂的士气，正是这些因素激励了女工，调动了女工的积极性，提高了产量。福利实验得出的结论是：良好的人际关系比福利条件更重要。    

3．访谈实验

为了揭开上述实验之迷，研究小组请来了梅约教授，会同原有的研究人员，组成了新的研究试验小组，继续进行实验研究工作。梅奥等对实验结果进行了分析，提出了5个假设来探讨前述实验的失败。这5个假设是：①在试验室中改进物质条件和工作方法可导致产量的增加；②工间休息和较短的工作日可减轻疲劳；③工间休息可减轻工作的单调性；④个人计件工资制可促使产量的增加；⑤管理方法的改变即人际关系的改善可改进工人的工作态度，从而促进生产。

通过逐一的考察，研究人员发现前两个假设不成立，它们被车间照明实验和福利实验的情况所否定，这两个实验表明物质条件、福利条件的降低以及工作日的延长、休息时间的取消并没有使产量下降，反而有所上升。第3个假设即工间休息可减少单调，也缺乏有力的论证，因为工人感觉单调与否是一种心理状态，不能作为估算产量的依据。唯一可以肯定的是，被挑选出来参加实验的工人的工作态度有所改变，变得更加积极主动，但研究人员还不敢将产量的上升完全归功于工人态度的改进。

为了考察第4和第5个假设，研究人员又设计和开展了一个实验。这个实验在继电器装配小组和另6名女工组成的云母片剥离小组之间进行。首先改变继电器小组的工资支付制度，将原来实行的集体奖励工资制度改成个人奖励工资制度，9个月后再将个人奖励工资制度还原成集体奖励工资制度，以此来观察继电器小组的产量变化情况。在实验的前一个阶段，生产量连续上升，最后稳定在原来产量的112．6％水平上，在实验的第二个阶段，产量不断下降，当该阶段实验进行到第7个月时产量下降到原来产量的96，2％。云母片剥离小组的工资支付制度则一直保持个人奖励工资制度不变，在连续实验的14个月里，产量持续增加。研究人员由此得出结论：刺激产量增加的并不是工资制度，而可能是这之外的其他因素，如士气、管理方式的改变以及人际关系的改善。

为了验证这个结论，梅奥领导研究人员们在工人中开始了大规模的态度调查，从1928～1930年，用了两年多的时间进行了两万余人次的谈话。实验中，研究人员以平等的身份而不是居高临下的领导身份与工人们进行了自由的谈话，他们对工人持关怀的态度，耐心地听取工人的意见，向其提供建议和意见，在管理者和工人，以及工人和工人之间建立起宽松而融洽的氛围。工人们在这种环境里畅所欲言、心情愉快、因备受关注而士气大振，谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。梅约等人进行分析认为：原因在于工人长期以来对工厂的管理制度和方法、对管理人员都结下许多不满、无处发泄。访谈活动使他们能合理宣泄各种消极情绪，恢复了心情的舒畅，提高了士气从而提高了产量。另外，让工人在特定条件下参加实验，让他们认为使管理当局对他们的格外重视，从而生产积极性大增。并且在访谈过程中，管理人员与工人以及工人与工人之间又相处融洽，因而工人心情愉快，工作起来自觉自愿，从而导致无论使在好的物质环境还是在较恶劣的工作条件下，只要符合第五个假设的情况，工人的生产量就会上升。

4、群体实验  在实验中，梅约等研究人员感到在工人中似乎有“非正式群体”在起作用，于是又开展了群体实验。群体实验选择了十四名男工组成接线板安装小组。工作分为在接线柱上绕线、焊接和检验三个工种。一个焊接工可以应付三个绕线工的工作。十四人按九个绕线工、三个焊接工、两个检验工安排。对这个班组实行特殊的个人计件工资制，即根据时间动作分析，规定他们的日工作量标准为7312个焊点，以总工作量完成情况为依据，再根据个人工作量付酬。实验者原来设想，实行这种奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日工作量都差不多，而且工人并不如实报告自己的工作量，存在隐瞒前一天的超产用以填补后一天的减产，使自己的工作量与别人保持一致的倾向。深入的调查发现，这个班组为了保护他们的群体利益，自发形成了一些规范，他们约定，谁也不能干得太多去突出自己；谁也不能干得太少影响全组。并且约法三章，不准向管理部门告密，如有人违反这些规定，轻则被挖苦谩骂、重则遭拳打脚踢。通过进一步的研究还发现；工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高后管理部门会改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业和惩罚工效低的工人。这一实验表明，工人为维护班组群体的团结，可以放弃奖金报酬的诱惑。这清楚显示出工作群体是一种复杂的社会组织，除了正式组织的行为的规范外，还具有超越正式组织之外的群体准则和思想感情。重视工作组织的“社会系统”、重视群体思想感情的转变更能发挥人的积极性、提高生产效率。梅约由此提出  非正式群体”的概念，认为在正式群体中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有着自己的特殊规范和人际之间的思想感情，对人们的工作行为起着强有力的调节和控制作用。

梅约1933年出版的《工业文明中的人的问题》一书对霍桑试验的结果进行了系统总结。提出了人际关系学说，后又在哈佛大学开设《人际关系学说》课程以宣扬他的观点。

人际关系学说又名人群关系论，其主要的论点是：生产率不仅受物理的和生理的因素影响，也受到社会的和心理的因素的影响。相对于传统的科学管理而言，人际关系学说提出了一系列新的观点，其主要观点是：

    (1)员工是“社会人”。具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理．而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。

(2)传统的科学管理认为生产效率仅仅决定于工作方法和工作条件，因而管理中就片面强调工作方法的科学化、劳动组织的专业化以及作业程序的标准化，是“对事不对人”的管理，梅奥的理论则认为，生产效率的高低取决于工人的工作情绪即“士气”，而士气又取决于工人的家庭和社会生活，取决于企业中人与人的关系。企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。

(3)企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织是管理当局根据实现组织目标的需要而设立的，非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的。正式组织中人的行为遵循效率的逻辑，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑，合得来的聚在一起，合不来的或不愿与之合的就被排除在组织之外。哪些人是同一非正式组织的成员，不取决于工种或工作地点的相近，而完全取决于人与人之间的关系。非正式组织是企业中必然会出现的，它对正式组织可能会产生一种冲击和消极的作用，但也可能发挥积极的作用。传统的科学管理只注重企业中“正式组织”如组织机构、职权划分、规章制度等的作用，而忽视了“非正式组织”的影响；梅约认为，在很多情况下，非正式组织对群体人员的影响力比正式组织更大，因而更值得重视。

(4) 传统的科学管理中企业管理者在管理工人时往往只注意人们合乎逻辑的行动，梅奥认为，新型的管理者还应同时注意人们的非逻辑的行动，如情绪等，要善于倾听并与员工沟通，通过对员工心理需求的满足来达到提高生产效率的目的。

梅约的人际关系学说第一次正式地将社会学和心理学引入到企业管理的领域中来，在对传统科学管理的抨击中树立起“重视人性”的旗帜，为组织行为学奠定了实验的基础。在西方心理学界梅约被誉为工业社会心理学的创始人和组织行为学的先驱。它为行为科学管理理论奠定了基础，在组织行为学的发展史上产生了重大影响，它刺激了后来有关人的需要系统、人的工作动机、组织管理中的“人性”研究；群体动力及领导方式等一系列问题的研究和发展。围绕着这些研究课题一方面形成了—个庞大的行为科学管理学派，另一方面，这些研究内容又构成了今天组织行为学学科结构体系的大部分内容。霍桑实验及人际关系学说标志这组织行为学的正式诞生。