组织的变革

组织作为一个开放的社会技术系统，无时不受到内外环境的影响。组织本身运行中的矛盾，组织之间的竞争，科学技术的发展，市场供求状况的变化等等，都影响着组织的机能和结构，影响组织的发展方向。所有这一切，对组织提出了越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，组织才能适应新的不断发展的新形势。

一、组织变革的内容：

组织变革实施中主要应注意4个变量：

1、结构：（组织各组成部分之间关系的模式）

结构的改变就是重新进行组织（划分成合并或新的部门），协调各部门的工作，调整管理幅度等管理层次，以及给基层单位一些自主权，等等。通过改革结构来实现组织变革的方法，比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的改变。

2、技术

技术的改变，主要是组织完成任务所用的方法和设备的改变。以提高机械化和自动化的程度。

3、人员：

无论是技术和结构的变革，都是通过变革人的工作来达到组织绩效和组织变革的。我们的管理人员每天都在做“人的工作”，可以通过改变人半变革组织。（如进行思想政治厂来改变其工作态度，或可以进行一些专业培训）

4、环境

组织不但要适应外部环境的变化，而且需要主动地调节和控制环境，使之在最大限度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织内部的管理制度和规范以适应环境之外，还应重视创造新的环境。

二、组织变革的阻力

一个组织（或企业、公司）决定要变革（不论是对人、对技术或对结构的变革）总是出于实际的需要，即为企业或组织的发展。在原则上总是会受到人们赞成和欢迎的。但实际上，一旦变革付诸实施触得到具体的人和事，都往往会产生对变革的抵制。变革就是破旧立新，不会不遇到阻力。因上绍何对待和克服抵制，就成了管理者所面临的重大课题。

（一）引起抵制的原因

1、心理上的原因

①对一个来说，熟悉的惯常的工作会产生一种安全感，而变革，从本质上来说，却强迫人们面临一种不稳定性。组织结构的变革，人事安排的可能变动，行为方式的变化，新技术的采用等，都可能给人带来某种程度上安全感的丧失，心理上产生压力，担心变革会给未来带来稳定。

②其次，个体心理还会受到群体规范的影响。如：个人赞成变革，但群体可能反对或不支持变革，这时群体的压力就有可能使其中变为抵制变革。

③再次，理论上以为需要而感情上转不过来。有的领导者碍于面子，以为今天的变革意味着过去的关系。感到变革会影响到他们在组织中的声望和地位。

2、经济上的原因

经济上的抵制因素比心理上的因素更为明显。特别是在资一文国家里，担心改革后会被解扉，被降职，少拿钱（在资一文国家内，常用大公司裁员而造成一些混乱），总之，害怕损害自己的经济利益。

3、社会的原因：改革受到社会上的保守思想，习惯努力的困难是常有的，群体往往要维持一种本衡，以使群体经常保持其基本相同的行为。

（二）克服抵制的方法

1、参与

让职工以不同形式参与变革，对于心理气氛的改进和工作的推进，有很大的好处。心理学的研究表明，人们对某项工作参与程度越高，从事该项工作的主动性，积极性就越高，也越乐于承担责任。这是因为，职工参与能增加对变革的“认同”，而“认同”乃是保持统一行动的真正基础，因此让职工参与变革的设计与讨论，有利于改变职工的心理气氛，消除抵制情绪和推动改革的发展。

2、力场分析法

心理学家勤温提出，对待改革中的部助要采取“力场分析法”，其要点是将支持改革和反对改革的所有因素排队，比较其强弱，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，避免采用高压手段。

由于对待任何改革，一般都同时存在着驱动力和遏制力这两种力量。前者是向某个特定方向的推动的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去后者是阻止或降低驱动力的力量，它阻止变革的发生或进行。只有当这两种力相等时，才能达到平衡。

下面就是一个用力场分析法，解决阻力的一个实例。

二战期间，勒温碰到一件事，某工厂要求全体女工带防扩眼睛，受到了抵制。他经过调查，分析了两个方面的因素，并绘成了下列图式：

勒温知道，为了提高生产力，或推进某项改革，可通过几个途径来实现。

①提高驱动力

②降低遏制力

① 同时提高驱动力和降低驱动

于是，勤温逐个地分析了反对因素，并采取了以下措施：

①对第一个反对因素（嫌眼镜太重），经过了解只要范五美分，就能调换一种比较轻而又舒适的镜架。

②对于第二个反对因素（戴了不美观）。他让每个女工自己设计美观俣适的眼镜式样，并开展了竞赛，引起了大家的兴趣，有了新的式样，问题也解决了。

③至于第三个反对因素，则随着1、2因素的解决，也得到了解决。这样，女工对公司的规定从消极和反对变为积极的支持。

3、民主选举领导

群众选举产生的领导者，其领导行为容易为群众所接受。当地实行变革时，受到的抵制就比较少，变革进度就快，也比较容易取得好的效果。相反，领导者如果得不到群众的拥护，单靠运用权力进行变革，则往往会遭到各种形式的抵制，往往易造成表面服从而内心不从。从而导致变革的失败。因此，为保证变革顺利进行，应由经群众民主选举产生的领导者，或由民意测验证实为大多数职工所拥护的领导者来实施变革。

4、管理部门的态度（或：争取管理部门的支持）

即使是好的变革计划，如果人们对管理部门抱不信任的态度，就会对变革抱抵制态度。同时，管理部门本身对变革的态度是至关重要的。任何一项变革规划，如果得不到管理部门的重视和支持，成功的可能性是很小的。所以争取主管部门的领导和支持，是变革成功不可缺少的条件之一。

5、必要的时间

变革需要一定的时间，即使不存在对变革的抵制，也需要时间实施变革，需要时间实施变革，需要时间适应新的制度。如果不顾及这些特点而强行加速，终上会使下级产生一种受压迫的感情，带来后患。

6、利用群体动力

利用群体来改变个体或改变群体本身，推动变革。如设法在那些要改变的人与那些施加影响使人改变的人之间，创造一种“我们的”感情，使双方都有强烈的同属于一群体的“归属感”。又如让成员共同知觉到变革的需要，让他们自己“发现”变革的必要，就能建立起一种强大的“要改变”的压力。再如让群众分享情报资料，了解变革的计划，变革可能带来的结果，能使他们产生一种心理的满足，提高责任感。

三、组织变革的步骤

一个健全的组织变革程序，至少应包括以下7个步骤

1、组织分析和诊断

指聚集一批有素养的组织分析和诊断专家，依据科学的组织理论和原则，采用系统的方法，对组织的现状进行系统的分析，从中找出有依据的变革方案。

2、聚集变革的力量

变革是组织中大规模的集体行动，人数太少，活动能量太弱，其难以奏效的。聚集变革力量的核心，是组织起有权威的变革领导班子。否则，变革成功的希望必微。

3、衡量变革的实力

任何变革都必须付出代价，因此变革之前，必须对人力、物力、财力加以衡量和运筹。

4、加强对变革的宣传

加强对变革的理论和形势紧迫感的宣传，以造成适宜变革的“组织气候”。变革应力求建筑在组织中全体成员都充分理解的基础上，做到“家喻户晓，尽人皆知”。

5、引发变革的行动

一般可先抓，有典型意义的局部试点，取得经验和做出表率，向人们表明变革后能为图象，集体和个人带来利益与效果。

6、实施全局性的变革规划成计划

这是变革中央定性的一步，一旦方案付诸实施，改革者必须坚定、沉着、严历和顽强，要怀着不达到目的誓不罢休的信念。

7、变革后的经验总结

这一步也是十分重要的，它涉及到下一轮变革的成败，因此总结一定要实事求是。

总之，变革要坚定，要讲究方式方法，步骤要稳妥，即要从点到面，逐步推开。变革中出点偏差并不奇怪，起点弯路也是常有的事，因此要及时进行信息反馈，不断总结经验教训，把变革逐步深入。