团体管理案例分析
一、案例介绍
项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法实施，平衡计分卡无人买账。总经理和研发总监寻思该怎样收拾这盘残局，是兵不由将，还是兵来将挡?
在蓝意技术总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局棋。赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就企业项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨，两人貌似平静，暗藏机锋。多个回合下来，双方迫近对方九宫，不料却引出了郭文超去留问题。
兵不由将
郭文超其实不想和赵康宁争论，只是一想到现在自己处境，就感到自己太阳穴突突地跳，像要裂开一样。自己部门负责项目迟迟无法收尾，企业又要实施新考勤制度，而总经理赵康宁力推平衡计分卡无人买账。面对这些难题，搞技术出身郭文超有点力不从心。
对于赵康宁新近在企业推行平衡计分卡系统，郭文超不是太感爱好，她认为那全部是在赶管理时髦。郭文超当初提出对研发部门实施特殊考勤制度提议没有得到赵康宁认同，平衡计分卡原来是要考虑各部门之间平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡。因为研发部门是用脑子工作，一切全部要度量做法极难让人接收。
不过研发部考勤统计又让郭文超头疼。手下人全部有迟到早退情况，这令部门成为企业管理“软肋”。人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月考勤统计递到郭文超面前，宣告将实施新考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严厉部门劳动纪律。
尽管郭文超对新制度原来就有意见，她认为自己部门人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。不过她没法理直气壮，因为她也认为自己部门人似乎有点过于散漫了。常常是到了早晨10时，部门里还有些人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进企业。
另外，郭文超还要帮企业催账。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连——有苦难言。她们部门为华夏管理学院做校园一卡通系统运行3个月了，对方以系统还不稳定为由迟迟不愿付最终一笔款。项目是总经理赵康宁揽来，用户方是她母校，所以郭文超她们不仅得有求必应，还得降低收费标准。
想起昨天部门开会情景，郭文超感到头皮发麻。开会不仅没有处理问题，反而在唇枪舌剑中，让郭文超发觉了自己部门在项目管理上存在很多漏洞。手下人认为现在项目全部比较低端，无法提升自己研发水平，表现出对前途迷茫和焦虑，担心自己掌握技术会过时，自己也会被淘汰。尽管每次部门开会全部会出现这么情形，但郭文超也不知道该怎样来抚慰手下人，因为她跟她们一样没有安全感。
说实话郭文超对企业也有部分不满。即使这几年企业常常搞部分培训，什么冲突管理、团体拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭文超眼里全是些没用玩意儿，她想不通整天对着电脑搞开发工程师学演讲技巧干什么。她自己不起劲，也不激励自己部门人报名，在她看来那些培训不仅浪费钱，还浪费时间。
最急于处理劳动纪律问题则成了手下人爆发“导火线”。郭文超就像是捅了马蜂窝，遭到在场全部些人猛攻。迟到次数最多技术尖子林晓风因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。
兵来将挡
赵康宁比郭文超年长一轮，在她眼里，郭文超一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失人。她认为蓝意企业要想活下去，必需要有郭文超这么技术灵魂人物。这些年来，她一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型管理者，为此给她安排了很多培训机会。
不过，赵康宁发觉这些培训对郭文超起作用仿佛并不大，而且听人力资源部人讲，她也不太感爱好，嫌耽搁时间。赵康宁还从侧面了解到，郭文超在技术上确实是能收服研发部那帮工程师，但在其它方面却极难镇得住，比如平衡计分卡系统在她们部门就推不动。
喜爱接收新鲜事物赵康宁此次找郭文超，正是想了解她们部门平衡计分卡实施情况。赵康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图和平衡计分卡意义，认为企业今年想提升利润率，要把精力转向高端卡设计开发，那就意味着要考评研发人员设计高端产品能力。
赵康宁不想却被对方反将一军，郭文超想到华夏校园一卡通事，指出企业现在承接低端项目标做法恰恰和开发高端产品战略目标相背离，赵康宁只好避实就虚，先躲开杀着。
郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度话题，告诉赵康宁自己部门人被打卡做法弄得士气低落，而这恰巧是赵康宁急于改变问题。赵康宁给予正面回击：“蓝意不再是过去那个小企业了，一切全部要规范化，这么用户才能信任我们。不以规矩不成方圆，就拿下棋来说，双方虽是在攻城略地，但卒不得退缩，帅不得冲杀，士不出九宫，炮打隔山子，谁全部得遵守这规矩。”
搞技术出身郭文超原来想凭自己技术服人带人就行了，可现在管理变得越来越复杂，她简直无所适从。心力交瘁她以退为进，流露出想辞去总监、用心搞技术意愿。
这一着倒真是难住了赵康宁。她想应允郭文超，但又吃不准。她怕郭文超只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而她假如当真，对方可能会离开企业。而且，换下郭文超，谁又来顶这个角色呢?郭文超可是研发部技术最好、资历最老，她假如全部降不住那群秀才，换了她人行吗?
左右为难赵康宁寻思该怎样应对，最终决定还是应该再走两手看看，临时不表明态度。她针对郭文超对承接低端产品不满，提出企业立即开发3G网络用SIM卡，期望借此先稳住郭文超。但又表示会本着对企业负责、对职员负责态度，慎重考虑郭文超辞去总监意愿。
郭文超心也悬着，她对管理者位子其实还是有几分留恋，尽管辞去总监用心去搞技术想法时常浮上心头。她今天本想随便说说，使个以退为进招数，没料到赵康宁认真地听了去。郭文超她有一个覆水难收感觉，想要杀出，已不轻易。
二、案例分析
（一）存在问题
1.平衡计分卡无人买账。研发总监认为平衡计分卡制度对自己部门是不平衡。
2.研发部人员劳动纪律差，新考勤制度无法实施。研发人员过于散漫，常常迟到，研发总监也意识到了这个问题。
3.项目迟迟不能收尾。华夏管理学院项目最终一笔款迟迟没有到位，还需要研发总监去催账。
4.研发部项目低端，职员没有安全感。项目低端造成研发人员水平得不到提升，研发人员很怕因为技术落后而淘汰。
5.研发总监管理不力，企业培训是无用功。研发总监发觉了自己部门职员劳动纪律性差，却没措施经过管了处理这一问题，总监在项目管理上也管理不妥，部门一直在进行低端项目。企业和总经理全部有意在培养研发总监胜任自己管理者职位，也数次安排培训不过效果全部不佳。
6.总经理没有坚持战略目标。总经理一边指出企业战略目标是为提升利润率，转向高端卡设计开发，不过还因为个人原因为企业招来华夏管理学院项目。
7.总经理和研发总监之间沟通问题。总经理和研发总监之间就考评制度和项目管理等问题有分歧，不过全部固执于自己想法没有进行充足沟通，反而在进行心理战。
我认为问题关键集中在对于研发部门管理上，研发部门是相较于其它部门比较特殊部门，她们工作关键是脑力劳动，比体力劳动更难考评。案例中关键是研发部考勤制度、项目管理、研发总监管理问题引发矛盾。
（二）问题原因分析
1.盲目照搬平衡计分卡理论。平衡计分卡能有效加强企业战略实施力，不过一份经典平衡计分卡需要5～6 个月去实施，另外再需多个月去调整结构，使其规则化，见效比较慢，且耗时耗力。同时衡量指标有可能极难去量化，而衡量方法却又会产生太多绩效衡量指标，平衡计分卡四个方面（财务、用户、内部业务步骤、学习和创新）不一定对每个企业全部适用，所以在实施平衡计分卡之前必需对企业情况进行调查，充足论证和评定平衡计分卡在企业中实施效果。从案例中看出蓝意技术推行平衡计分卡决议来自于总经理赵康宁一个人，因为她个人喜爱接收新鲜事物，所以将现下最前沿战略管理工具利用到企业。不过她在做决议之前没有充足调查企业中人想法，首先研发部门就对平衡计分卡系统有意见，假如事先了解再进行调整现在可能不会是平衡计分卡无人买账情况了。总经理及研发总监管理能力不足，是实施平衡计分卡系统时候职员参与度不够，和推行后不重视反馈和学习，缺乏配套维系制度。
2.研发工作需要更大自由空间。研发人员所从事是发明性工作,不一样于体力劳动,而是为了应对多种可能发生情况,依靠自己知识禀赋和灵感所进行复杂大脑思维过程，她们更喜爱独自工作自由和刺激，所以朝九晚五严格实施刻板考勤制度对研发人员来说是一个束缚。研发人员很可能在下了班以后还在进行思索和发明，不能用简单计时制来划定研发人员工作付出。蓝意技术研发人员即使看似相当散漫，早晨十点还拿着早餐姗姗来迟，可能是因为她们自由安排了自己工作时间。
3.存在和总经理裙带关系。总经理赵康宁因为华夏管理学院是自己母校所以将为母校设计校园一卡通项目招至自己企业，因为是总经理带来项目所以研发部门全力满足对方要求，能够说是有求必应，甚至降低了收费标准。不过对方因为和总经理有裙带关系就拖欠着尾款。
4.研发人员必需保持自己研发技术优异性。研发人员热衷挑战,渴望被认可,含有实现自我价值强烈愿望，她们重视专业能力和知识连续提升，很重视企业是否向她提供学习环境和机会,假如企业一直在进行低端项目是没有措施提升研发人员研发水平，蓝意技术现在状态已经给研发人员带来了不安全感，她们渴望是有一定挑战性工作，在工作中学习并提升自己，保持自己不被淘汰。
5.研发总监对管理存在误区，企业培训针对性不强。研发总监郭文超认为自己只要保持自己在技术上权威性就能够领导研发部人员，她没有想到企业在不停发展，必需配合科学系统管理才能发挥出人力资本最大价值。从案例中也能够看出郭文超和自己部门人之间并没有建立良好沟通，郭文超只能在技术上让下级服从，在别方面能够说是没有威信可言。冲突管理、团体拓展、礼仪、演讲技巧，从这些企业为研发总监郭文超安排培训看来这些培训针对性不强，起不到想要效果。
6.企业短期经营目标没有配合战略目标。企业战略目标是提升利润率，转向高端卡设计开发，不过研发部门所负责项目全部是比较低端，比如华夏管理学院项目，这就表现为短期经营目标没有配合战略目标。短期经营目标设定应该是在战略目标指导下进行。
7.双方沟通时全部没有注意换位思索。首先，总经理赵康宁在一定程度上只把下级当做实施者，没有考虑下级意见，首先限制下级职员发明性和主动性，其次造成沟通不流畅，造成职员凝聚力下降，上下级之间猜疑。赵康宁和郭文超沟经过程中就是这么，赵康宁没有认真考虑郭文超提议可行性只是一味劝服她接收企业决定，造成郭文超想用辞去总监职务方法迫使赵康宁改变决定。郭文超也完全只是从自己研发部角度出发，没有想过总经理决定可能对于整个企业来说是好，不能只因为在研发部实施不了就全盘否定。
三、对策和提议
（一）继续实施平衡计分卡对策
1.分解企业战略，统筹计划。首先调查分析企业业务现实状况、内外部环境，确定一个明确组织战略，能够继续保持走高端路线战略；战略确定后将战略细分，计划成一个个战略目标，针对战略目标形成具体行动方案和考评标准，指定各项责任人；然后将战略目标分解到各部门、各小组和职员个人身上；没有职员支持是无法实施平衡计分卡，所以能够让职员经过小组方法参与到平衡计分卡设计过程中，从而提升职员参与度，其次职员自己参与设计平衡计分卡系统职员自己也会严格遵守。
2.提升管理者关注度和参与度，建立激励机制。高层管理者要在日常工作中多锻炼自己，比如经过培训提升分析问题和实现目标能力，主动地处理问题和做出决议，以负担更多责任。总经理赵康宁能够主动转变其管理风格，从传统等级式管理逐步转变为责任共享合作管理，从下达命令转变为达成共识，立即地和企业组员信息共享。实施平衡计分卡过程中激励也相当关键，不应只关注奖金这类物质奖励，也应该关注部分非物质奖励，比如授权、衡量职员提议、采纳职员提议、提拔人才等。
3.立即反馈和维护。企业发展是动态所以要求平衡计分卡也是动态，它应是伴随组织战略改变而进行实时调整。企业需要定时进行战略审核，汇报各个部门结果，不停修正预期战略，产生新战略，让战略管理成为一个动态过程；保持定时职员培训，让职员了解平衡计分卡，帮助职员形成平衡计分卡需要全员参与意识。
4.建设自己企业文化。企业作为一个大团体，建设起强有力团体文化，就意味着整个团体有了明确共同愿景、团体目标和价值观，能够经过企业文化加强职员对组织认同感和凝聚力，能够提升职员对平衡计分卡参与度。
（二）针对研发人员劳动纪律对策
1.培育研发人员团体精神。团体凝聚力强团体其组员表现出较强归属以示、亲和意识、责任意识和自豪意识。案例中研发部人员在遵守团体规则、恪尽职守上表现不够好，所以能够经过培育团体精神来增加团体凝聚力。首先需要科学地确立团体目标，连续更新现实可操作并含有一定挑战性目标能够使大家劲往一处使，在共同为目标努力过程中增加了整个团体凝聚力；其次需要拥有属于自己团体价值观，并营造良好团体气氛，有了共同价值观和友好气氛团体组员之间能够愈加好沟通；再次团体领导要起到到头作用，关注团体内各个方面，知道管理人、培养人、用人、激励人，在团体中营造信任气氛。
2.进行拓展训练或游戏法培训方法。拓展训练意义在于能够使大家增加应对困境毅力，使组员建立合作共赢意识，提升组员综合素质，最关键就是增强组员团体意识。每个组员全部是团体中一员，组员本身每个行为全部代表着团体面貌，需要让研发人员意识到自己习惯性迟到，工作散漫行为是代表整个团体状态，期望借助拓展训练或游戏法培训方法加强研发人员团体意识从而做出利于团体行为。
（三）立即结束华夏管理学院项目标对策
正视冲突，面谈商议处理对策。华夏管理学院项目迟迟不能收尾已经变成了一个团体冲突，不尽早处理只会造成企业无须要内耗。项目是总经理赵康宁带来，总经理不能什么全部不管全部交给研发总监去操作。首先，总经理主动邀请研发总监面谈，要表现出真诚想要处理问题态度；其次，先听取研发总监郭文超对于这个项目标全方面见解，了解项目标实际情况，成本和收益等信息，同时总经理也要将自己真实想法传达给研发总监；当相互了解了对方见解以后，最好能进行角色交换，假如自己是对方身份和立场会怎么决议，以后再一起讨论得出可行处理问题措施。
（四）对研发人员激励对策
1.事业激励。依据研发人员热衷挑战,含有实现自我价值强烈愿望，重视专业能力和知识连续提升特点，对研发人员进行工作激励，了解职员爱好和专长，将她们职业和爱好结合起来，并就她们爱挑战心理合适给她们富有挑战性工作任务，使她们成就动机得到满足；当研发人员完成了富有挑战性工作任务后要立即进行荣誉激励，领导表彰、以广告形式公开表彰或授予团体荣誉称号等表彰形式全部能起到激励作用；管理者合适授权让职员负担更大责任；假如企业有条件能够针对研发人员实施弹性工作时间制度，给研发人员时间自由性。
2.愿景激励。设计有发展前景职员职业生涯发展通道，为职员搭建展示自己能力平台。重视为职员提供培训和学习机会，对于研发人员来说掌握最新技术和知识是很必需，所以企业定时对职员进行培训不仅能够增强职员安全感还能够为职员胜任更具挑战性工作和提升到更关键岗位发明了条件。
3.物质激励。物质激励方法有很多，比如加薪，分配企业股份和期权，休假和旅游，津贴和福利，游戏、比赛、奖品奖励其它形式。也能够针对整个研发部门进行物质激励，比如在研发部实施成功分享计划，利用平衡计分卡，为研发部选择一组综合绩效指标并据以制订经营目标，假如当年超出经营目标情况下对全体组员提供绩效奖励。
4.竞争激励。包含优异职员榜、竞争和职位竞选，经过这些方法激发吃职员竞争意识，在职员展开主动竞争时候提升职员能力。
（五）培训研发总监，提升其管理能力对策
1.对研发总监进行培训需求分析。利用职员个人培训需求分析法对研发总监进行培训需求分析，从案例中能够看出研发总监在对研发部管理上有些力不从心，而且她本身观念也有误区；企业以前也常常对研发总监进行培训，能够看出企业是有意识培养研发总监成为技术性管理人才，同时企业含有培训条件，所以经过培训需求分析得出培训可行性。
2.制订培训计划。确定了要对郭文超进行培训就要制订具体培训计划，首先明确培训目标是切实提升研发总监郭文超管理能力。针对领导艺术培训课程能够选择研讨法、案例分析培训方法。培训时间、地点等需要依据企业实际情况确定。在培训讲师选择上假如企业内部有经验丰富成功管理者能够请她们来进行培训，内部培训师比较熟悉企业情况培训更有专业性；假如内部管理者无法胜任培训工作就要选择外部专业培训讲师，外部讲师在专业性是比较突出。
3.学习领导理论。能够提议研发总监郭文超自学领导理论相关内容，了解领导职能和作用，领导应含有技能和能力，领导心理素质等内容，经过学习分析本身不足，进行改善，分析团体风格形成于团体相适应领导风格。
（六）有效管理沟通对策
1.让管理者意识到沟通关键性。现代管理越来越重视经过沟通达成管理目标，而不是像传统管理方法直接下达命令式，所以要让管理者意识到沟通关键性，总经理赵康宁能够多试试采取换位思索方法，站在下级和职员角度上思索问题，是相互之间加深了解，确保沟通顺畅。沟通时需要保持良好心态，沟通双方全部需要做到开诚布公、设身处地，才能确保沟通到位。
2.建立良好沟通机制。要确保沟通是双向，就要求沟通机制应该是多角度、双向、多级。建立全方位沟通机制，加强企业领导者、管理者和基层职员双向沟通模式，而且形成领导层和管理层、管理层和一般职员、领导层和一般职员、一般职员之间多层次对话交流机制，保持沟通渠道通畅。激励在企业内大张旗鼓地开展多种有利于职员身心发展沟通、交流活动，提倡以文化建设和实施为中心学习气氛。
3.提升人际沟通技巧。能够进行全员沟通技巧培训，提升职员沟通能力，树立平等、尊重、设身处地、欣赏、坦诚沟通心态。不一样情景不一样情况采取不一样表示方法；仔细倾听，善于做一个倾听者；主动反馈，对信息发送者所表示信息给主动反馈。
