第二单元 战略性人力资源管理的职能

2.1人力资源管理概述

从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个跨时代的进步，企业依托有价值的人力资源在激烈的竞争中生存和发展。人力资源管理越来越得到各个企业的认可和重视，组织为经理和更好地发挥人力资源带来的竞争优势而不断努力。

2.1.1 人力资源管理的概念

人力资源管理（Human Resource Management,HRM），是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制的管理活动，以实现组织的既定目标。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

我们可以从以下几个方面对人力资源管理的核心内容进行分析。

（1）人力资源管理的对象是人力资源这种特殊的资源。人力资源完全不同于物力资源，它是一种能够自我补偿和成长的资源。著名的管理大师德鲁克认为，人力资源与物力资源的根本区别在于人力资源是一种能够自我成长和自我发展的资源。

（2）人力资源管理的内容是各种与人力资源有关的关系。例如，员工与岗位的关系、员工之间的关系、薪酬与工作效率的关系、员工能力发展与组织发展关系等等。

（3）人力资源管理是一个过程，而不是一个瞬间。对于一个组织来讲，人力资源管理工作不是一个阶段性的工作，而是长期的持续的工作。这就要求现代企业必须建立与之相适应的具有战略性的人力资源长远规划。

（4）人力资源管理是一个组织行为，而不是一个个人行为。

2.1.2 人力资源管理的内容

人力资源管理是从人力资源的角度确保企业战略的实现，通过对人及与人相关的事的管理活动来提高企业的绩效。企业中“人及与人相关的事”是一个很宽的范畴，所以人力资源管理工作的范围很广、内容很庞杂，包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障（图1-3）。任何一个环节的缺失或失误，都会影响到人力资源系统功能的发挥甚至系统的正常运转，从而影响企业战略的实现，并最终影响企业的绩效。

人力资源管理的内容可以分为战略性任务和常规性任务两大类。战略性任务是指当好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者，在人力资源方面保证战略的实施。战略性任务的另一个特征是关注企业的长远发展，如制定人力资源规划，分析劳动力供求的变化趋势，协助企业进行全球化战略的扩展，在企业并购或重组中发挥作用，跟踪人事政策、人事法规和其他相关法律的变化等。常规性任务是一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题，如补充缺员，安置或解聘富余人员，处理员工投诉，制定薪酬和福利计划以及实施方案，员工培训与开发，绩效考核，职位和职务的配置或调配等。人力资源管理绝不能埋头于这些常规性、事务性的工作中而忽视或无暇顾及战略性的任务，要尽可能将常规性工作条理化、程序化，并善于借助现代科技（如电子信息技术）提高工作的效率，从常规性和事务性工作中脱身出来更多地思考战略性的任务。

人力资源管理的内容通常有以下几个方面：

（1）职务分析与设计。获取企业各个职位的性质、工作内容、职责，以及胜任该职位的所具备的素质、知识、技能等相关信息，对这些信息进行分析，并编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要的人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。通过对企业的基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构进行设计与管理，以激励员工更加努力地工作。

（6）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的潜能，以增强员工个人和企业的竞争力。

（7）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（8）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

2.1.3 人力资源管理的作用

（1）获取。主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。为了实现组织的使命、目标与战略，人力资源管理部门要根据组织结构确定工作说明书与员工素质要求，制定人力资源规划，并据此开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

（2）整合。整合又叫同化，企业获取人力资源后，为了使新进人员不仅在组织上参加到本企业中来，同时思想上、感情上和心理上与组织认同并融合为一体，这就要求企业做好对员工的整合工作，使新员工尽快融入组织，认同企业的文化、理念等。

（3）保持与激励。对企业人员采取适当措施，改善其工作的条件和环境，提高员工工作满意度。设计公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，激发员工的内在工作潜能。

（4）控制与调整。这一功能主要是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调节职能，以实现员工的晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实现与落实。

（5）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

以上五个基本职能相互关联，相辅相成，并且都是为了实现组织的既定的目标与使命而服务的。

2.1.4 人力资源管理的基本原则

1.选人的基本原则

（1）严把选人关原则。人力资源管理的首要职能毫无疑问是确保组织及时得到需要的人。所以，选人从某种意义上可以说是人力资源管理的起点：选了人，才能用人；选好了人，才能育好人；选对了人，才能留住人。

（2）以工作和岗位需要为原则。选人要尽可能减少盲目性、主观性和随意性，必须首先做好岗位分析，定编、定岗，确定需要的人数、岗位、职能、要求。

（3）坚持匹配原则。选对人、用好人的一个重要标准是人尽其才，适才适用。要根据岗位的具体要求选择“最适合的人”，而不是盲目地追求高学历、高技能、高层次和“最优人才”，这样不仅是招人用人成本的浪费，也是才不适其用的浪费。

（4）广开才路原则。选人必须做到“不拘一格降人才”，虽然不求最优只求最合适，但是选择面宽、应聘者应至少可以提供更多的选择，提高选好人的概率。但是，选人也要充分考虑各种渠道的可能性和优缺点，考虑选人用人的性价比。

（5）客观公正原则。要尽可能避免招聘者个人主观偏好因素的干扰。招聘者既要有广纳贤才的胸襟，又要有识才、辨才的能力，还要有衡量、评价人才的知识和方法，以公平、公正、合理的标准去衡量和评价人。

（6）用人部门参与原则。用人部门的参与一方面可以保证所选之人更加符合职位和岗位工作的要求，另一方面还有利于部门关系的融洽。

2. 用人的基本原则

（1）量才使用原则。选人的目的是用人，人才只有被使用才能创造价值。社会分工越来越细，人也是学术有专攻、能力有大小、兴趣有差异，用好人就是要将人放到组织真正需要他但同时也适合他的位置上，让他承担适合他的责任，避免大材小用和小材大用甚至是误用。

（2）挑战性工作原则。不仅枯燥、呆板和简单重复的工作会让人索然无味，消磨人的工作兴趣、工作积极性甚至意志，毫无挑战性的工作同样无法激起人们的斗志和热情，不能发挥人的创造力和潜能，不能使人体验到成功感和成就感。所以，工作设计、岗位轮换、工作丰富化、挑战性任务等都是非常必要的。

（3）公平合理的报酬原则。历史已经证明绝对公平（“大锅饭”）这种“杀富济贫”的分配方式祸害无穷，它严重挫伤人们的工作积极性，其结果必然是生产率低下。这里强调的公平，是指效率优先的公平，是对才能、绩效的公平，能者多劳，但多劳者一定多得；这里强调的合理，也是指报酬应该基于绩效或者贡献。

（4）精神激励与物质激励相结合原则。一般而言，生理性的需要和安全需要的一部分是属于物质激励的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要以及安全需要的另一部分则属于精神激励的范畴。随着社会进步和人类生活水平的不断提高，人么对精神方面的需要越来越迫切而且越来越高，这是大势所趋。企业应因势利导、与时俱进，不断地调整激励策略和方法。

3. 育人的基本原则

（1）长期原则。人们掌握的知识在知识经济时代折旧甚至淘汰的速度在不断加快，不管是从工作的需要（如新机器、新设备、新技术、新工艺、新流程）还是员工个人成长的需要来说，不断进行知识的更新都是必不可少的。

（2）实用原则。企业育人既不是公益事业也不是素质教育，而是一项投资，投资回报是育人的动机和目的。所以企业育人必须是“出自我需”并“为我所用”，必须以工作需要为前提并强调学以致用。

（3）因材施教原则。这是教育和培训共同的要求，因为每个人的个性、基础、经历、经验、接受能力、兴趣、爱好等都存在差异。因此，育人的方式、方法和途径都应该视具体对象的具体情况而定。

（4）学以致用原则。这里的学以致用是指学了要用。如果学了不用、不能用或用不上，就是浪费，就是投资失败。所以育人需要机制和文化的配合，要提供条件或创造条件让员工所学的知识有用武之地，鼓励、支持、配合和奖赏员工将所学的知识转化到工作实际中去。

4.留人的基本原则

（1）感情留人原则。所谓“士为知己者死”就是强调人的有情有义，以情感人、以情动人、以情留人是人力资源管理的最高层次。

（2）事业留人原则。职业既是谋生的手段，更是实现人生追求和自我价值的事业。当一个人将职业当作自己的事业来追求，他就不会将目光盯在眼前的利益得失上，而是更关注事业发展的空间和机会。

（3）待遇留人原则。人不可能不食人间烟火，待遇既是保障基本生活需要和提高生活质量的前提和基础，又是个人价值和贡献被认可的一个标尺，待遇还代表企业对人才的关心、重视和爱护。因此，好的待遇永远是企业吸引人才、留住人才的一个重要法宝。

2.2战略性人力资源管理的概念

2.2.1 战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)就是系统地把人力资源管理同企业战略目标结合起来，在战略层面上进行人力资源管理，核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，实现企业的战略目标。战略性人力资源管理具有以下特征：

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。

一、当前人力资源管理所面临的三大难题

（一）目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

（二）如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

（三）薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

二、从事人力资源工作要面临三大挑战

从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：

（一）企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

（二）企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

（三）管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。

2.2.2 人力资源部门的定位与发展方向

当前多数企业的人力资源部门都存在功能性缺陷，人力资源的角色与责任担当不明晰。 

一、角色与定位

从战略性人力资源管理的核心功能分析，可以分为四大方向：

（一）战略伙伴

人力资源从业者务必知悉，工作的直接焦点与服务者是公司战略，特别强调，不是老板，而是公司战略，因此务必从人力资源理念以及目标，从相关的数量、结构、任务、政策等角度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外，使自己沦为从事具体事务工作的人。

企业实战视频1：HR正确的角色定位

（二）专家顾问

除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴，实实在在解决其他部门中存在的问题，比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理，让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。

（三）员工的服务者

员工在工作过程中会遇到许多困难，有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的人力资源工作者要能够承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。

（四）变革的推动者

当企业发展到一定阶段，其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要，此时人力资源工作者要承担起变革的责任。                           

企业实战视频2：HR要扮演好哪四种角色？

二、发展方向

人力资源从过去发展到现在,有一个非常明显的趋势,过去所做的人力资源管理工作很简单,而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。

（一）人事行政管理

也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。 

（二）职能性人力资源管理

在职能性人力资源管理阶段则大有进步，将人视为资源，资源最大的特点是有生命力的，通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理的进步。

可以看到的是，在许多企业中，培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变少了，这是职能性管理最直接的表现，帮助员工从操作技能型向管理型转变，开发了员工的潜能。

（三）战略性人力资源管理

在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置，企业的战略需要何种权利结构、组织结构、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核的周期以及与绩效如何挂钩，战略需要具备何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板，从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。

（四）战略性人力资本管理

在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富，现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代，但人力资本时代是发展的大趋势。一个公司的创始人可能属于创业型，创业型的老总把团队带到一定程度后，他的背景以及能力在达到某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更优秀的团队，其中有些属于典型的人力资本，吸引进公司后可以使公司产生更多的回报，作为人力资源工作者要有胸怀经营人力资本。

企业实战视频3：HR人才供应链的战略思维

（三）基本素质

美国知名管理专家布莱克·班克提出，人力资源工作者若想起到战略性贡献应具备的基本素质包括：

1.个人魅力

人力资源工作者须具有极强的个人魅力，开玩笑地说，不会笑的人最好不要做人力资源管理工作，在实际工作中，人力资源工作者会面对具有不同需求的人，因此作为人力资源工作者首先要虚怀若谷，用良好的行为影响其他员工。

2.沟通能力

企业的制度、流程、价值观莫不是依靠人力资源这个职能系统展现，因此人力资源要做宣传、培训、教育，这都需要工作者具有很好的沟通技巧和能力。不仅如此，还包括对行业的深入了解，不同行业的招聘培训、薪酬考核、企业文化与目标绩效管理大相径庭，在不同的员工素质、文化背景、人力资源结构中使用同一种方法，完全行不通。在最后特别强调人力资源工作者，多走出去，不要躲在房间中做工作，要多与其他部门经理交流，了解他们的实际需求，另外，使自己的专业知识与具体实际相结合，注意提升自己的素质和个人魅力，提升沟通的技巧。

企业实战视频4：优秀HR九大特质