绩效管理的基本流程

 绩效管理的过程是一个循环的过程。这个循环的周期通常分为五个步骤，即绩效计划与指标体系构建、绩效辅导、绩效考核与考评、绩效反馈、绩效结果应用。

7.2.1绩效计划

 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，另一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上进行宏观层面和微观层面上的总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划时需要注意的是，绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。

7.2.2绩效辅导

 绩效辅导的过程也就是绩效实施和管理的过程，它在整个绩效管理中处于中间环节， 所耗费时间最长，也是最为关键的。企业在绩效管理过程中，绩效计划是否能够完成，还有待于在绩效实施与管理中得以验证，而绩效评估和绩效反馈的一些重要依据也依赖绩效实施与管理的过程，因此，绩效辅导与沟通的过程会直接影响到企业绩效管理实施的成效。制订绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划工作进行调整。绩效辅导过程主要包括两个方面的内容：一个是绩效沟通，另－个是员工数据、资料信息的搜集与分析。

 要想具备实现绩效的执行能力，就必须进行持续沟通式的绩效辅导。绩效辅导实质上 就是管理者进行管理和被管理者接受管理的过程。它通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享。通过互动交流，使员工获得被关注和重视的团队归属感，在管理者和员工之间建立良好的、令人鼓舞的面对面的协作关系，形成和谐向上的凝聚力，迸而提高整个组织的执行能力。

7.2.3绩效评估

 绩效辅导阶段完成后，管理人员将收集到的可用的资料和与员工事先制定的绩效计划 对员工进行考核评估。考核期开始签订的绩效合同一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同一般包括：工作目标的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果的考核和王作行为的评估两方面。其中，工作结果是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同的标准，对员工的每一个工作目标的完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是对员工在绩效考核周期内表现出来的具体行为态度进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到能够说明被评估者的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。评估的意义在于总结这一绩效期间员工完成工作的情况，评定员工绩效和员 工工作能力等，也就是说绩效评估要及时给被评估者一个结果。工作考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

7.2.4   绩效反馈 

 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

1.绩效反馈的实施过程：

（1）通报员工当期绩效考核结果。通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

（2）分析员工绩效差距与确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。

（3）沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标。

 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的初期明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

（4）确定与任务与目标相匹配的资源配置。

 绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。

2.在实施绩效反馈时，应注意以下问题：

（1）反馈应当及时。在考核结束后，上级应当立即就考核的结果向员工进行反馈，帮助员工在下一个考核周期来临时改进工作中的不足。

（2）绩效反馈既要反馈考核的结果，又要指出具体的问题，分析其中的原因，并提出改进建议。

（3）注意沟通技巧，对事不对人。绩效沟通应当以正面的激励为主，并注意把握恰当的时间。

7.2.5绩效评估结果的应用

 绩效结果运用是指通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚，可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达到企业的整体进步。

一般来说，绩效结果会运用到五个方面：薪资报酬、职级升降、岗位调整、培训、管理改善。但绩效结果的运用虽对过去的绩效进行奖惩，但更强调将来绩效的进一步提高。这一次阻碍绩效的因素，会成为下一绩效管理周期的绩效目标与计划。这时绩效管理又回到了起点。